برنامه ریزی هوشین چیست و فرآیند برنامه ریزی هوشین

مدل برنامه ریزی هوشین فرآیندی است که هدف آن کاهش اصطکاک و ناکارآمدی از طریق ترویج ارتباطات فعال و باز در سراسر یک سازمان است. در این مدل، همه افراد در یک سازمان صرف نظر از بخش یا ارشدیت از اهداف شرکت آگاه می‌شوند.

برنامه ‌ریزی هوشین بر این مفهوم استوار است که ارتباطات کامل باعث ایجاد انسجام می‌شود. این مدل مستلزم آن است که نتایج هر سطح با مدیریت به اشتراک گذاشته شود.

برنامه ریزی هوشین شامل شنیدن مدیریت و در نظر گرفتن بازخورد زیردستان برای دستیابی به اهداف معقول، واقع بینانه و قابل درک متقابل است.

واژه هوشین و کانری به ترتیب به معنای هدایت و مدیریت است. با استفاده از آن ها، معنای «چگونه مسیر خود را مدیریت کنیم» یا «چگونه مطمئن شویم که راه درست را طی می‌کنیم» را به ارمغان می‌آورند.

هوشین کانری فرآیند برنامه ریزی هفت مرحله‌ای برای اطمینان از اجرای استراتژی یک شرکت در سراسر سلسله مراتب است.

فرآیند برنامه ریزی هوشین

روش هوشین کانری را می‌توان با یک فرآیند 7 مرحله‌ای که به عنوان برنامه ریزی هوشین نیز شناخته می‌شود خلاصه کرد:

1. مدیریت شرکت، یک چشم انداز قوی ایجاد می‌کند که به این سوال پاسخ می‌دهد «چرا شرکت وجود دارد؟»
2. تیم مدیریت، اهداف کلیدی یا یک ماموریت را تعریف می‌کند. این ها اهداف اصلی هستند که معمولا نیازمند تلاش هر فرد در شرکت هستند، نه اهداف ماهانه یا سه ماهه.
3. تیم مدیریت، همراه با مدیریت ارشد، اهداف را به اهداف سالانه تقسیم می‌کند.
4. پس از تدوین اهداف سالانه، آن ها باید در تمام سطوح سازمان «استقرار» داشته باشند. این فرآیند «هدف ‌سازی» نام دارد که از بالا شروع می‌شود و به هر کارمند منتشر می‌شود.
5. با مرحله بعدی، اجرای واقعی شروع می‌شود. این مرحله با دو مرحله بعدی همراه است.
6. بررسی‌های ماهانه اطمینان حاصل می‌کند که طرح طبق برنامه اجرا می‌شود.
7. در پایان سال، یک بررسی سالانه انجام می‌شود که نتیجه نهایی به دست آمده را تایید می‌کند.

بهبود مستمر، بخش جدایی ناپذیر هوشین کانری

برنامه ریزی هوشین کانری تنها یک رویکرد از بالا به پایین نیست. دارای مکانیسم‌های بهبود مستمر داخلی است که یک عنصر کلیدی برای موفقیت این روش به شمار می‌رود.

هوشین کانری کچبال (Catchball)

یکی از جزئیات مهم در مورد برنامه ریزی هوشین این است که از بالا به پایین اجرا نمی‌شود. برعکس، این یک تلاش مشترک بین یک مدیر و یک زیردست است که باید در مورد مجموعه بهینه اهداف متقابل توافق کنند.

اگر مدیریت، افراد را به سمت دستیابی به اهداف معینی بدون جمع‌ آوری بازخورد هدایت کند، در صورت نادیده گرفتن برخی جزئیات، خطر بی انگیزگی و خطاهای پرهزینه را به همراه خواهند داشت.

فایده بحث در مورد اهداف با افرادی که فعالانه روی آن ها کار خواهند کرد این است که آن ها به جزئیات بیشتر از مدیریت فکر می‌کنند. از نظر عملی، این جوهر Catchball است.

داشتن اهداف خوب، واقع بینانه و مورد توافق مهم است زیرا مالکیت و انگیزه را ممکن کرده، یک حلقه بازخورد ارزشمند ایجاد می‌کند و تعهد به فرآیند اجرا را بهبود می‌بخشد.

Plan-Do-Check-Adjust / Plan-Do-Check-Act (PDCA)

چرخه دمینگ (PDCA / PDSA) برای اولین بار توسط دمینگ به عنوان یک مدل بهبود مستمر کیفیت معرفی شد. از چهار مرحله تشکیل شده است:

1. PLAN: یک آزمایش را برنامه ریزی کرده و نتایج را پیش بینی کنید.
2. DO: اجرای طرح
3. Check: فرضیه را تایید کنید.
4. ACT: در صورت موفقیت آمیز بودن، نتایج آزمایش را استاندارد کنید و دوباره راه اندازی کنید.

مدل PDCA را می‌توان به عنوان یک رویکرد علمی برای بهبود مستمر در نظر گرفت و به این ترتیب، به برخی اقدامات اضافی نیاز دارد:

• دستیابی به بهبود مستمر تنها در صورتی امکان پذیر است که PDCA را به یک تلاش مستمر تبدیل کنید. اگر چند بار آن را امتحان کنید، PDCA احتمالا بهبودهایی ایجاد می‌کند، اما اگر به طور مداوم تکرار نکنید، ارزش کمتری خواهد داشت.
• اجرای آزمایش‌ها در یک محیط (تا حدودی) کنترل شده مهم است. اگر نتایج آزمایش به نتایج معنی ‌داری منجر نشود، آزمایش ارزشی ندارد، زیرا نتایج را نمی‌توان به ‌عنوان پایه یک چرخه PDCA آینده در نظر گرفت.

 

مطالب مرتبط: تکنیک برنامه ریزی تجاری نظریه تغییر (TOC) چیست و مناسب چه کسانی است؟

 

چرا هوشین کانری؟

شروع کار و رسیدن به درآمد‌های مورد نظر هرگز آسان نبوده است. با این حال در هر بازار رقابت شدیدی وجود دارد و فقط باهوش‌ترین و اختصاصی‌ترین زنده میماند. به همین دلیل شرکت‌ها باید اطمینان حاصل کنند که آن ها یک استراتژی خوب دارند و می‌توانند آن را اجرا کنند.

علاوه بر این، تراز یکی از بزرگترین چالش‌های شرکت بزرگ است، جایی که هزاران نفر هر روز هزاران کار انجام می‌دهند. این اغلب برای شرکت‌های کوچکتر، جایی که کار بسیار پویاتر است، یک چالش است.

هنگامی که هوشین کانری به طور موثر اجرا می‌شود، تیم را مجبور می‌کند تا یک چشم انداز و لیستی از اهداف دستیابی به موفقیت را ایجاد کند، آبشار اهداف مکمل را ایجاد کند که این امر هم ترازی را تضمین می‌کند و اهرم لازم را برای اجرای موفقیت آمیز فراهم می‌کند.

به عبارت دیگر، هوشین کانری با ایجاد تراز و تمرکز، شکاف بین استراتژی و اجرای را ایجاد می‌کند.

سخن آخر

با استفاده از این مدل‌ها و ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک، می‌توانید یک برنامه استراتژیک جامع و موثر ایجاد کنید.